探索重大科技項目組織模式

　　在“中國制造2025”戰(zhàn)略引領下，我國制造業(yè)正在加速發(fā)展。圍繞“中國制造2025”五大工程的落實，一大批國家重大科技項目也在逐步推進中。這些項目大多具有目標明確、周期長、不確定性大、涉及單位和人員眾多等特點，其組織方式多采取項目管理模式，這與美國、歐盟、日本等科技發(fā)達國家和地區(qū)的實踐不謀而合。項目管理的特點是以任務為核心，在考慮到整體安排的前提下，將總目標分解為細化目標，傳達給系統(tǒng)中的各個責任單元，由這些節(jié)點分別進行；完成任務后再對各個成果進行匯總和綜合。在資源分配上，權力結構的上級管理者（一般是項目經(jīng)理）統(tǒng)一負責調度，下級的一線人員則在一定范圍內擁有自主權，可以靈活掌控具體資源的應用。組織中人員與項目組的關系類似于借調，即在項目結束后團隊多會解散，成員回到原崗位。盡管項目管理在國際上是重大科技項目的普遍實踐，但由于國別和目標的差異使得即使在同一框架下，具體表現(xiàn)出的結構和側重點也有明顯差別。在研究國家重大科技項目的組織方式時，對外要適當參考美歐等國的經(jīng)驗，對內則要參考我國已有的方案，得出適合我國的可行模式。

　　國外組織管理模式

　　美國的曼哈頓計劃是現(xiàn)代重大科技項目管理的開端，最初目標是對原子能實現(xiàn)控制、應用與制造，后演變?yōu)楹税踩�管理。其組織結構為典型倒金字塔型，由九名技術及管理經(jīng)驗豐富的軍方、科研人員組成軍事政策委員會，負責總體管理；一線人員多分散在各地，并不發(fā)生工作和崗位的調動，只有少數(shù)人集中在專門成立的實驗中心。在目標管理上，曼哈頓計劃除了進行目標分解外，還采用了直接領導制，即最高管理者與重點一線人員直接接觸，下級及時匯報重大問題，上級則將精力集中于解決下級無法處理的少數(shù)關鍵問題上。這保證了組織結構中各節(jié)點權責適宜，既充分發(fā)揮了最高管理者的綜合管理作用，又給下級盡可能大的自由空間。

　　歐盟同樣設立了專門的機構負責重大科技項目的總體管理，并由專業(yè)的科研機構為決策提供技術支持。但由于歐盟科技資源相對分散，多為聯(lián)合項目，涉及國家多、論證時間長，因此，博弈的激烈程度和管理的復雜性比美國更甚。組織方式則更側重于合作協(xié)調和利益分享，主要發(fā)展跨國合作模式，包括矩陣型、虛擬型、分布型和互補型四種。矩陣型一般依托于大型研究設備或裝置的實體基礎，更看重溝通；虛擬型依托于互聯(lián)網(wǎng)和電子通信等虛擬技術，一般在項目主體是科研機構或高校時使用；分布型會將目標完全分解，管理相對容易，但可能因重復投入造成資源浪費；互補型是跨國項目特有的管理模式，對我國意義不大。

　　日本重大科技項目的組織方式較為單一，即“官產(chǎn)學研”聯(lián)合研究。這種方式尤其重視產(chǎn)業(yè)界和學界的參與，通過技術創(chuàng)新聯(lián)盟等合作平臺，在企業(yè)、大學和科研機構間建立資金、人才和研發(fā)成果的良性互動與循環(huán)。一個典型的例子是超大規(guī)模集成電路項目。該項目由理事會和下設的運營計劃委員會作為管理核心，計算機領域的企業(yè)和部分技術實驗室組成協(xié)會，對項目提供技術支持；協(xié)會又分為兩個實驗室，一個側重研發(fā)，另一個偏重成果轉化與生產(chǎn)。政府負責協(xié)調，強調內部合作，從而增強外部競爭力。

　　向柔性管理模式演變

　　在我國早期的重大科技項目管理實踐中，形成了舉國體制這種“集中力量辦大事”的組織方式，即用行政命令對全國資源進行調配。隨著改革開放以來項目管理在我國的引入和應用，舉國體制的部分特點與國際通用模式相結合，逐漸演化為柔性管理模式。我們以改革開放作為分界線，選取“兩彈一星”及神舟七號項目分別進行考察。

　　“兩彈一星”項目是我國重大科技項目的開端，采取兩條路線、五個層級的組織形式。兩條路線是指行政和技術路線并行，分別負責管理協(xié)調和技術攻堅，依靠行政命令對資源調配整合，依靠技術專家對難題進行突破。五個層級在雙線中有所不同。行政路線受到黨中央和國務院的最高領導，由專門成立的十五人委員會統(tǒng)領；第二至第五層級則分別是行政總指揮、分部門領導、下屬組織領導和具體行政人員。技術路線的第一層級同樣是十五人委員會，其下包括技術總指揮、分系統(tǒng)設計師、單項主任設計師和相關科技人員。雙線相互配合又彼此獨立，優(yōu)點是保證各路線的專業(yè)程度，且能夠發(fā)揮我國體制優(yōu)勢和資源優(yōu)勢，短時間出大成果；缺點則包括管理混亂，硬性命令造成的損失與不經(jīng)濟等。

　　隨著我國科技事業(yè)的飛速發(fā)展和國際先進思想的引入，柔性管理應運而生，神舟七號飛船項目就是應用案例之一。在項目管理組織、生命周期、評估等幾個重要方面，以及進度、質量、風險、供應商管理等細節(jié)方面，神舟七號的組織方式均有提升。組織結構上，神舟七號圍繞強有力的統(tǒng)一管理核心，繼續(xù)以雙線并行的基本模式，通過設立臨時管理小組，實現(xiàn)了縱向垂直管理和橫向任務的兼顧。其五個層級由高到低依次為：項目辦公室、項目總指揮及技術總指揮、項目及技術副經(jīng)理、具體業(yè)務部門及臨時項目組、科研院所及企業(yè)。這一結構對矩陣結構和官產(chǎn)學研等思想均有應用。此外，神舟七號項目采用模型進行管理效果評估，從細節(jié)上進一步完善了管理方式。

　　目前，我國對國際先進經(jīng)驗的學習已有初步成果，但在高層管理、內部體制和外部環(huán)境方面仍需進一步提升。高層管理過度集權，同時多重領導使權責混亂。體制上目標分解還需規(guī)范，監(jiān)督、調整和評估環(huán)節(jié)也需要加強。外部人才支持不足，信息系統(tǒng)尚在建設當中�？梢�，在管理層、執(zhí)行層和輔助機構上，管理方式都存在提升空間。

　　綜合項目管理模式

　　“中國制造2025”是“三步走”戰(zhàn)略的第一步目標，其智能制造、綠色制造和高端裝備創(chuàng)新等工程屬于處在發(fā)展期和轉換期之間的混合型項目，因此適宜采用傳統(tǒng)項目管理與官產(chǎn)學研相結合的管理方式，而舉國體制的柔化演變也同樣值得繼承。

　　總體來看，我國宜采取綜合項目管理模式，在層級上分為領導小組管理層、分解任務執(zhí)行層、生產(chǎn)運營承包商，并加入監(jiān)督、技術支持、評估等輔助機構。在結構上設置臨時小組，吸收舉國體制的優(yōu)點，集中資源和人才攻克難關。在方法上，縱向為高層集權、下層放權，橫向為行政和技術兩線并行，統(tǒng)一服從核心管理層。在成果轉化上按官產(chǎn)學研的經(jīng)驗，引入市場化導向的企業(yè)和科研機構。具體建議如下。

　　第一，總體堅持項目管理，細節(jié)方面因項制宜。要根據(jù)具體項目類型決定籌劃組織時的側重點，如需要特定技術突破的要注重資源的緊密聯(lián)合，需要關鍵產(chǎn)品的強調產(chǎn)學研聯(lián)合，避免一刀切的方式；在確定結構后，可以以工作分解結構（WBS）為依托進行工作劃分。

　　第二，加強科技管理的頂層建設。首先要保證頂層領導部門的統(tǒng)一性，如成立特別領導小組；其次要形成規(guī)范的合同、約定和相關規(guī)則，明確任務分配，在涉及多個部門時更是如此，否則可能會造成權責不清、互相推諉。

　　第三，行政、技術繼續(xù)實行獨立線路。這樣可以讓專業(yè)問題得到專業(yè)處理，使結構更為清晰。但多重領導的不足決定了對核心領導小組的能力要求更高，需要其管理能力和專業(yè)知識都要過硬，可以采取群策群力、技術支持的方式。

　　第四，在執(zhí)行層實現(xiàn)產(chǎn)學研聯(lián)合。市場導向性的研發(fā)有利于加快成果的轉化效率，這就要求我國在實施一些專項計劃前對市場定位要心中有數(shù)，與相關企業(yè)進行接洽，從而縮短研發(fā)的“變現(xiàn)”周期。同時也要注意細節(jié)，如企業(yè)準入資格的設置、知識產(chǎn)權的管理和保護、優(yōu)秀科研人才的培養(yǎng)和交換平臺的建立等。

　　第五，重視輔助機制的建設。溝通、監(jiān)督和評估等都屬于輔助機制，但也是必不可少的環(huán)節(jié)。信息溝通上應建立專項流程框架，通過會議制度、報告制度和信息評審制度組成完善溝通機制，同時注重數(shù)字化建設。監(jiān)督組織要對項目的生命周期、資金占用、風險控制進行范圍估計和定期、不定期的抽查，及時發(fā)現(xiàn)、及時止損。評估利用模型進行，同時注意應用時要根據(jù)國情和項目情況進行調整。

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